¿Cómo escoger los métricos de desempeño correctos?

Aunque la pregunta pareciera tener una respuesta compleja, la verdad es que no es así y sin embargo la mayoría de las organizaciones y los departamentos dentro de ellas no tienen con frecuencia el conjunto de métricos necesarios o un sistema de administración de métricos que permita impulsar su competitividad.

Específicamente me referiré al proceso de generación de métricos para organizaciones con fines de lucro. El proceso para organizaciones que no pretenden obtener utilidades, aunque podría tener algunas cosas en común, tiene consideraciones que merecen un análisis por separado.

El proceso de creación de métricos para una organización siempre debe considerar lo siguiente:

1.    ¿Mi organización forma parte de otra organización? ¿Qué rol tiene mi organización para ella?  ¿Cuáles son sus objetivos estratégicos?, De mis procesos internos, ¿cuales afectan directamente los objetivos de ellos?

2.    ¿Quienes son mis clientes? ¿Mis productos y servicios a dónde van? ¿Que es lo que ellos esperan de mi organización? ¿En qué forma puedo ayudar a hacerlos más competitivos?

3.    ¿Mis procesos son regulados por alguna agencia reguladora?

 La creación de métricos deber ir siempre de arriba hacia abajo, esto para asegurar alineación. Es decir, los métricos de la planta de desarrollan considerando los métricos de corporativo, los métricos del departamento de producción se desarrollan considerando los métricos de la planta, y los métricos de una célula de manufactura se desarrollan considerando los métricos del departamento.  

La relación vertical es muy importante para asegurar que lo que sea que hagamos siempre sea relevante para la organización a la que pertenecemos, para quien paga por nuestro trabajo y para quien permite que sigamos operando.

Seguir este proceso seguramente nos llevara a la creación de una larga lista de indicadores que puede resultar abrumadora para cualquier gerente. Esto no debe representar sin embargo preocupación. No todos los métricos se monitorean con la misma frecuencia y la colección de datos para su cálculo implicara la participación de muchas personas haciendo que la carga de trabajo no sea abrumadora para unos cuantos individuos. En cualquier caso, los beneficios de administrar un conjunto de métricos siempre superan por mucho el trabajo que implique hacerlo.

Al enfocar esto para organizaciones de negocio, simplificamos una buena parte del análisis, ya que por regla general estas organizaciones tienen propósitos muy similares, maximizar la generación de utilidades presentes y futuras, pero buscan lograr esta utilidad con el menor esfuerzo posible. Una propuesta de E. Goldratt en su libro “La Meta” sugiere que esto se puede lograr haciendo crecer las ventas y simultáneamente reduciendo gastos de operación e inventarios. 

Toyota desarrollo una combinación que tiene una aplicabilidad universal y más directa, pero con el mismo efecto. La llamo QCD (Calidad, Costo y Entrega) y aseguran que para que la organización tenga éxito esta debe continuamente buscar formas de hacer las cosas bien a la primera “la Q”, consumir la menor cantidad de recursos “la C” y reducir el tiempo que transcurre desde que se activa un proceso para producir algo hasta que lo termina “la D” .

QCD no son métricos propiamente sino familias de métricos. El métrico especifico de cada familia deberán escogerse de acuerdo al proceso en el que se aplique. Un métrico de calidad para una línea de ensamble puede ser el porcentaje de defectos, para un almacén puede ser la exactitud de inventarios y para un proceso de reclutamiento puede ser el porcentaje de empleados contratados que se quedan después del primer mes. En los 3 casos, en la medida en que las cosas se hagan bien, el métrico tenderá a mejorar.

Ahora, si en todos los niveles usamos QCD, entonces ¿cómo es que se logra la alineación entre los grupos de la organización? La alineación se obtiene seleccionando la familia a la que se le dará prioridad. Los métricos en cada familia no se tratan con el mismo nivel de atención. Aquellos que sean prioridad para la organización a la que pertenezco o para mis clientes tendrán también prioridad para mi grupo. Esto supone una continua comunicación con todos los involucrados para mantener las prioridades actualizadas.

La creación de métricos y el establecimiento de objetivos son dos cosas distintas. Para cada métrico debe existir un objetivo. Sin embargo, la combinación métrico-objetivo plantea las bases de lo que será la estrategia de mejora continua a seguir dentro de la organización. A mayor prioridad y relevancia tenga el métrico, más agresivo deberá ser el objetivo.  Nunca es una buena idea estar en una organización donde todos los métricos sean prioritarios porque esta es la principal razón de fracaso. Cuando todo es importante el enfoque se pierde y una organización que no se enfoca, simplemente no logra nada.

En los métricos que son importantes por su valor estratégico o relevancia, la tasa de mejora debe ser acelerada y esto se consigue no por la aplicación de mayor esfuerzo sino precisamente por el enfoque de todos (alineación de esfuerzos).

Un problema muy común en organizaciones grandes y pequeñas es la falta de balanceo en sus sistemas de métricos. Esto ocurre cuando solo tenemos una o dos familias de métricos CQE y buscamos mejorarlas sin considerar el efecto en las otras.

La clave es mejorar el métrico estratégico sin afectar otros métricos. Por ejemplo, mejorar el tiempo de entrega afectando la calidad del producto (E mejora, Q empeora) o mejorar la disponibilidad de los equipos abusando del tiempo extra de los técnicos (Q Mejora, C empeora). 

El métrico debe tener sentido para todos los involucrados en afectarlo. Debe ser calculado con datos que se colecten directamente del proceso a monitorear y debe asegurarse que la colección de los datos necesarios es confiable. Por ejemplo, un métrico de productividad puede ocupar que registremos la salida hora por hora, así como la cantidad de operadores presente durante ese periodo. Si alguno de estos dos datos no es correcto, el cálculo de productividad no reflejara el valor real.

Dado que algunos métricos usan como base algún estándar de referencia, el valor en si del métrico puede no significar mucho y lo que realmente nos interese sea observar una tendencia de mejora. Por ejemplo, el métrico de eficiencia donde comparo una salida real contra una salida esperada. Si la salida esperada es arbitrariamente definida, el valor de eficiencia no significara mucho, sin embargo, aun calculándose de esa manera, si observamos una tendencia de mejora, invariablemente significara que estamos aprovechando mejor los recursos.

Las organizaciones suelen tener dos tipos de métricos: Métricos de actividad y métricos de resultados. Ejemplo de métricos de actividad son: La cantidad de proyectos de mejora, el número de mantenimientos realizados. Ejemplos de métricos de resultados son: El porcentaje de desperdicio obtenidos, el porcentaje de tiempo caído en los equipos. Es importante que siempre haya un enfoque hacia los métricos de resultados especialmente en los niveles superiores más alejados de Gemba y una buena práctica es que los indicadores de actividad sean revisados durante los recorridos Gemba donde buscaremos promover los comportamientos correctos, aquellos que mueven el resultado a donde queremos. La validación de que la actividad tiene un impacto en el resultado siempre debe ser un tema de discusión. Por ejemplo, si el número de mantenimientos preventivos está creciendo pero no se ve el efecto en el % de tiempo caído nos da la pauta para discutir la efectividad de las actividades de mantenimiento.

El estado de los métricos claves (estado actual, tendencia y objetivos) deberá siempre estar visible para los miembros del equipo de tal manera. Este lugar donde se exponen públicamente es el lugar ideal para las reuniones del equipo y puede enriquecerse con un listado de proyectos específicos destinados a mejorarlos.  Los métricos no prioritarios pueden no estar visibles, pero siempre deben estar disponibles y actualizados para cuando se requiera revisarlos.

La revisión de los métricos no puede ser una actividad informal. Es importante que los miembros del equipo con roles de liderazgo establezcan reglas que indiquen la frecuencia de revisión, las personas que deben participar y la agenda de la reunión.  Es decir, la revisión de métricos debe formar parte del trabajo estándar de los líderes.

Jorge Gabriel Martinez LizamaEntrepreneur, CEO at Gemba Productive Technologies LLC , industry 4.0 practitioner, Book Author, Founder & Global Director of ACADEMIA LEAN SIGMA SC, Operational Excellence Consultant.