El enfoque incorrecto a los problemas de calidad
Todas las compañías se enfrentan diariamente con situaciones de productos que no cumplen las especificaciones, ya sea el eventual defecto que aparece de tiempo en tiempo o el rechazo masivo de productos en un evento individual.
Las reacciones de las empresas a estas situaciones son de lo más variadas, las hay desde las que simplemente segregan el defecto para desecharlo o re-trabajarlo después, hasta las que hacen lo mismo, pero antes lo registran, lo categorizan y después incorporan esa información a sus estadísticas de desempeño para determinar si el problema merece la atención de alguien en un futuro.
Para la mayoría de las empresas, los defectos son un evento habitual que no merece la interrupción de los procesos, ocurren todo el tiempo y en todos lados, incluso en algunos el proceso de retrabajo está formalizado, con estaciones dedicadas y personal asignado de tiempo completo a esta tarea. La empresa no tiene ningún interés por reducirlo, sino solo administrarlo. El énfasis es en la detección para una adecuada disposición y evitar por todos los medios que el defecto llegue al cliente externo.
Muy pocas empresas dedican recursos a un verdadero análisis de causa raíz, menos todavía involucra a los operadores en la investigación y prácticamente ninguna toma en serio el tema de la recurrencia y efectividad de contramedidas anteriores. Y sin embargo todas, sin excepción despliegan por todos lados una política de calidad que establece palabras más, palabras menos, un total compromiso con la calidad y con el cero defectos.
Los problemas de calidad que experimentan las compañías se deben a una de estas dos situaciones:
1. Debido a conocimiento que la organización aún no tiene
2. Debido a que la organización falla en aplicar consistentemente el conocimiento que ya tiene.
En mi experiencia como consultor en temas de calidad y análisis de causa raíz he encontrado que en casi el 80% de las veces, los problemas que se presentan tienen su origen en la 2da causa, es decir, los defectos ocurren en su mayor parte porque la compañía falla en aplicar consistentemente las reglas, instrucciones y procedimientos establecidos precisamente para prevenir esos defectos. Dicho de otra forma, la mayoría de los problemas que enfrentan las organizaciones se deben a situaciones de indisciplina en el seguimiento a reglas.
Los estándares establecidos capturan el conocimiento adquirido sobre el proceso y las operaciones. Cuando la organización resuelve un problema nuevo, ese conocimiento ganado se captura al actualizar los estándares. Cuando los estándares se siguen, la recurrencia del problema se evita.
Por esto es importante, a la hora de abordar un problema, determinar si estamos frente a un problema causado por conocimiento que no tenemos o por falta de disciplina en aplicar lo que ya sabemos.
Una empresa realmente comprometida con la excelencia en calidad debe desarrollar una estrategia que incluya 3 iniciativas.
La primer iniciativa, necesaria e indispensable para la calidad será siempre la cultura de la prevención. De ahí que los líderes, iniciando desde el jefe de línea y hasta el gerente de planta deben asegurar el cumplimiento a estándares por todos dentro de la organización. La disciplina se debe promover no delegando las tareas de verificación en auditores sin autoridad ni responsabilidad sobre el desempeño, sino de propia mano, recorriendo ellos mismos los procesos regularmente y verificando con sus propios ojos si las reglas se cumplen y corrigiendo las situaciones donde esto no ocurra así.
El enfoque anterior enviará un mensaje claro a todos en la organización: que para la gerencia es importante que las reglas se sigan. Esto no solo disminuirá la cantidad de problemas de calidad, sino que también liberará recursos gerenciales que podrán ser usados en tareas de más valor estratégico.
La segunda iniciativa necesaria es desarrollar una primera línea de defensa que enfrente los problemas que van surgiendo en el día a día o preferentemente en la hora a hora. Entre menos tiempo transcurra desde el momento en que se detecta el defecto más probable es que las condiciones que lo provocaron aun estén presentes y puedan ser identificadas. Por esto, los primeros en reaccionar a los problemas de calidad deben ser los operadores de producción organizados por su líder directo. Al detectarse un defecto, los trabajadores deben revisar las condiciones del proceso por evidencias de que alguna de las reglas establecidas no se haya seguido y su posible conexión con el defecto; ellos son los más indicados porque conocen las operaciones y fueron entrenados en los estándares. Ellos solo necesitan la dirección adecuada de su jefe y un entrenamiento en dos herramientas básicas: el diagrama de pescado y la metodología 5 porqués. Su conocimiento del proceso completa la receta. Los defectos pueden ser presentados a los operadores en las juntas de inicio de turno, de fin de turno o preferentemente cuando la línea de producción de detenga deliberadamente cuando un defecto es detectado.
Si el equipo encuentra todo en condiciones normales, sin evidencia de estándares no cumplidos, entonces ellos pueden generar las primeras hipótesis sobre las posibles causas del defecto y en coordinación con su líder y personal técnico asignado al área, hacer las primeras rondas de experimentación. De confirmarse alguna de esas hipótesis y determinar un curso de acción adecuado, el mismo equipo determinará las actualizaciones necesarias a los estándares para prevenir recurrencia.
El efecto de esta segunda iniciativa es enorme, la mayoría de los problemas de calidad pueden arreglarse en Gemba, la motivación y las habilidades de los trabajadores se incrementan y se establece con claridad la relación causal entre el cumplimiento a las reglas y los defectos, dando una fuerte justificación al tema de la disciplina.
Con las dos primeras iniciativas completas, las condiciones están creadas para que la tercera iniciativa se pueda implementar con éxito.
No todos los problemas podrán ser evitados con el seguimiento meticuloso a los estándares. Recordemos que ellos solo representan el conocimiento acumulado que la organización tiene del proceso. Este conocimiento seguramente es incompleto y la parte faltante puede ser la responsable de algunos problemas de calidad.
Desarrollar conocimiento nuevo requiere de nuevas y más complejas habilidades. Se necesita una metodología basada en el método científico (nuestra mejor metodología para generar conocimiento) y herramientas de experimentación con fundamento estadístico.
En la tercera iniciativa La organización requiere desarrollar ingenieros bien entrenados en la metodologías y herramientas de Six Sigma para atacar aquellos problemas que ya se intentaron resolver sin éxito en un primer intento. Estos problemas no ocurren por inconsistencia en la aplicación de reglas y procedimientos, estos problemas tienen una causa raíz más escondida y sería muy pretencioso querer encontrarla con herramientas básicas como el diagrama de pescado y metodologías como el 5 porqué ‘s. Esta última combinación fue diseñada para ser usada por operadores en problemas que tienen su origen en la falta de seguimiento a estándares o cuando la causa raíz no está demasiado escondida. Los ingenieros generarán conocimiento nuevo con las metodologías DMAIC / PDCA y herramientas de experimentación con fundamento estadístico y este deberá también almacenarse en nuevos estándares.
Las empresas necesitan las 3 iniciativas para poder llevar el número de defectos a un nivel cercano a cero y para poder hacerlo se requieren 3 condiciones:
1. El liderazgo debe comprometerse a promover la disciplina en el seguimiento a los estándares.
2. Los operadores deben participar en la solución de los problemas. Deben ser guiados, incentivados y entrenados para hacerlo. Ellos son la primera línea de defensa.
3. Los ingenieros deben enfocarse en resolver solo los problemas que no se hayan podido resolver en un primer intento y deben estar capacitados en herramientas de análisis de causa raíz y técnicas experimentales.
Una organización que aplique estas 3 iniciativas estará en ruta a un mejoramiento de sus indicadores de desempeño tanto de calidad como de productividad y será un crecimiento sólido ya que estará basado en el fortalecimiento de las habilidades y la participación de sus integrantes.
